信息化体系六要素：上鹰下鸡左人右龟中间织网 - 上鹰——信息技术应用（是龙头） - 下鸡——信息技术和产业（是应用基础） - 左人——信息化人才（是成功之本） - 右龟——信息化法规和规范（是保障） - 中间织网——信息资源（是核心任务）与信息网络（是应用基础）
信息系统监理工程 - 监理工程的主要内容：四控三管一协调（投进质变、安信和、沟） - 投——投资控制、进——进度控制、质——质量控制、变——变更控制、 - 安——安全管理、信——信息管理、和——合同管理、 - 沟通协调
信息化系统的开发方法 RUP（Rational Unified Process 统一软件开发过程） 开发方法的三个特点：例假跌量 用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量
生命周期模型 瀑布模型 系统分析→需求分析→概要设计→详细设计→单元测试→集成测试→确认测试→系统测试 捅球要细、统认成圆 捅——系统分析——统——系统测试 球——需求分析——认——确认测试 要——概要设计——成——集成测试 细——详细设计——圆——单元测试
V 模型：球要细码、确系成圆 球——需求分析——确——确认/验收测试 要——概要设计——系——系统测试 细——详细设计——成——集成测试 码——代码编写——圆——单元测试
IOS7 层：物联网传回试用 物——物理层（RS232、RJ-45、FDDI，调制解调器、集线器、中继器） 联——数据链路层（IEEE802.3、ATM、PPP，交换机、 网桥） 网——网络层（IP、IPX，路由器、三层交换机） 传——传输层（TCP、UDP、SPX、TLS） 回——会话层（RPC、SQL、NFS） 试——表示层（JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG） 用——应用层（Http、Telnet、FTP、SMTP、NFS）
云计算的三种服务：鸡平软 基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）。I 是 Infrastructure。 ## 项目管理过程 十大管理内容：整 范进成质 人沟风采干 - 整——整体管理 - 范——范围管理 - 进——进度管理 - 成——成本管理 - 质——质量管理 - 人——人力管理 - 沟——沟通管理 - 风——风险管理 - 采——采购管理 - 干——干系人管理
五大过程组： - 启动过程组 - 规划过程组 - 执行过程组 - 监督控制过程组 - 收尾过程组
十大管理的过程数量：66743、43644 整体管理 6 个子过程： 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目执行 整体变更控制 结束项目或阶段
范围管理 6 个子过程：鬼手顶尖认知 鬼——规划范围 手——收集需求 顶——范围定义 尖——创建 WBS 分解结构 认——范围确认 知——范围控制
进度管理 7 个子过程：规定牌子梨花空 规——规划进度管理 定——定义活动 牌——排列活动顺序 子——估算活动资源 梨——估算活动历时 花——制订进度计划 空——控制进度
成本管理 4 个子过程：规估（硅谷）预控 硅——规划成本管理 谷——成本估算 预——成本预算 控——成本控制
质量管理 3 个子过程：规保控 规——规划质量管理 保——实施质量保证 控——控制质量
人力资源管理 4 个子过程：规组建管 规——规划人力资源管理 组——项目团队组建 建——项目团队建设 管——项目团队管理
沟通管理 3 个子过程：规管控 规——规划沟通管理 管——管理沟通 控——控制沟通
风险管理 6 个子过程：规识性量应控 规——规划风险管理 识——识别风险 性——定性风险分析 量——定量风险分析 应——规划风险应对 控——控制风险
采购管理 4 个子过程： 柜式空姐 柜——规划采购管理 式——实施采购 空——控制采购 姐——结束采购
干系人管理 4 个子过程：十龟管控 十——识别干系人 龟——规划干系人管理 管——管理干系人参与 控——控制干系人参与 ## 工具口诀 整体管理工具 专家全有，章程计划用引导，除此之外有会议，指导监控用系统，监控结项有分析，变更多控制工具。
范围管理 规（专会）收（文观问访标原图，焦引创策）定（专分备引）分（专分）确（检策）控（偏） 变更控制系统、配置管理系统和变更控制委员会
进度管理 规划（专分会）定义活动（分滚专）排列（前依提） 资源估算（专备估管下）——专家判断、备选方案分析、发布估算数据、项目管理软件、自下而上的估算 历时估算（专备参三类策）——专家判断、储备分析、参数估算、三点估算、类比估算法、群体决策 计划（）——进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 控制进度（）——绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具
成本管理 规划（专分会） 估算工具（专策类参下三储质管卖）——专家判断、群体决策技术、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、卖方投标分析、质量成本、项目管理软件 预算工具（成平储专历）——成本汇总、资金限制平衡、储备分析、专家判断、历史关系 控制成本（预审尚管挣储）——预测、绩效审查、完工尚需绩效指数、项目管理软件、挣值管理、储备分析
质量管理 规划（效质七杆实样他会）——成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议 质量保证工具（）——质量管理和控制工具、质量审计、过程分析 质量控制工具（）——七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更要求
新老七论西格玛、测试抽样和检查（共 18 个） 新老七论口诀 刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优—— 老七种工具：流程图、因果图（鱼骨图）、直方图、散 点图、排列图（Pareto）、控制图、检查表。 新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、 过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。
人力资源管理 规划（组人组专）——组织结构图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断 组建（预谈虚招多）——预分派、谈判、虚拟团队、招募、多标准决策分析 建设（集认关训活规评）——集中办公、认可奖励、人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规划、人事评测工具 管理（观绩突关）——观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能
沟通管理 规划（）——沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议 管理（）——沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效 控制（）——信息管理系统、专家判断、会议
风险管理 规划（分专会）——分析技术、专家判断、会议 识别（）——文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断 定性（故居量类紧专）——风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断 定量（）——数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断 应对（）——消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断 控制（）——风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议
采购管理 规划（）——自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议 实施（）——投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判 控制（）——合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统 结束（）——采购审计、采购谈判、记录管理系统
干系人管理 识别（干专会）——干系人分析、专家判断、会议 规划（专分会）——专家判断、会议、分析技术 管理（勾人管）——沟通方法、人际关系技能、管理技能 控制（管专会）——信息管理系统、专家判断、会议
项目管理中出现的问题： 1） 缺失问题：没有制定……，没有定义……，没有明确……，没有确认……；如项目、范围、成本、进度、质量、人力、沟通、风险、采购管理计划或流程，需求、培训计划，等等。 2） 完善问题：制定的……不详细，考虑的……不周全，考虑……不充分；如计划、规范、流程、进度、成本，需求的广度深度不充分，没有闭环或结束，等等。 3） 缺位问题：某某人没有参与……工作或过程；如双方领导、双方 PM、PMO、干系人、团队成员、CCB、乙方的营销人员，等等。 4） 审批问题：……没有经过评审、变更、沟通、汇报就执行；如项目管理计划、范围管理计划、进度变更计划等等，各种变更请求。 5） 流程问题：没有按照……流程，处理……请求，形成……记录；如变更流程、变更请求、书面记录，等等。 6） 更新问题：……已经变更，……未更新或记录；如项目已经变更，计划未更新。 7） 关系问题：没有处理好……关系，对项目的……产生影响。如内部关系、干系人关系等。 8） 方法问题：盲目赶工、节假日加班……等等。 9） 工具和技术问题：没有使用……工具和技术，或使用了错误的……工具和技术。
1、项目启动的五个过程和步骤：（求访分离张） 识别需求→选定解决方案→项目可行性分析→立项→确定项目章程
2、工作说明书 SOW（爷参战） - 爷——业务需求， - 参——产品范围描述， - 战——战略计划。
3、组织过程资产（叫鸡验指纹） （包括：流程与程序、共享知识库） - 叫——教训 - 鸡——企业计划 - 验——经验 - 指——指导方针 - 纹——文档
4、项目章程内容 - 项目目的或批准项目的原因 - 可测量的项目目标和相关成功标准 - 高层级需求 - 假设条件和制约因素 - 高层级项目描述和边界定义 - 高层级风险 - 总体里程碑进度计划 - 总体预算 - 干系人清单 - 项目审批要求 - 委派的项目经理及权责 - 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
5、 项目整体管理的内容： （启动定章程，规范明可交，培训好经验，整程建 变控） 1） 项目启动，进行可行性分析； 2） 制定项目章程； 3） 建立企业级的项目管理体系与工作规范； 4） 明确可交付物； 5） 培训项目管理知识，提高管理水平； 6） 做好经验总结； 7） 做好整体管理和过程管理； 8） 建立变更流程与体系，加强变更管理与控制；
6、项目管理计划的编制步骤： 明确目标→成立团队→信息收集→编写概要计划→编写分计划→汇总分计划→编写整体计划→评审批准→项目基准（9 步）
7、 项目管理计划的内容：（过失工期管制，控制机干责评） 项目管理计划内容 9个子计划，3个基准，4个子计划，2个过程 - 3个基准：范围基准、进度基准、成本基准 - 4个子计划：需求管理计划、变更管理计划、过程改进计划、配置管理计划 - 2个过程：生命周期、（裁剪）阶段过程
过失工期管治，控制基干责评。 过——1）所使用的项目管理过程 失——2）每个特定项目管理过程的实施程度 工——3）完成这些过程的工具和技术的描述 期——4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 管——5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。 治——6）如何执行工作来完成项目目标 控——7）如何监督和控制变更（变更管理计划） 制——8）如何实施配置管理 基——9）如何维护项目绩效基线的完整性 干——10）与项目干系人进行沟通的要求和技术 责——11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。 评——12）针对项目的遗留问题和未定决策，根据其严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
8、 整体变更控制流程的步骤：（申初论审实监评确） 申请- 提出和接受变更申请PM CMO配置管理员收集 初审- 对变更的初审(申请文档的审核流转) 论证- 变更方案论证(技术要求转化为资源需求 PM) 审查- 项目变更控制委员会 CCM审查 实施- 发出变更通知并开始实施 监督- 变更实施的监督 评估- 变更效果的评估 确认- 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
1、项目范围说明书 - 内容： 1. 产品范围描述。 2. 验收标准。 3. 可交付成果。 4. 项目的除外责任。 5. 制约因素。 6. 假设条件。 - 作用： 1. 确定范围。 2. 沟通基础。 3. 规划和控制依据。 4. 变更基础。 5. 规划基础。
2、创建 WBS 采取的三个形式： - 1）项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS 一般 3 到 5 层，它是组织的核心。 - 2）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层， - 3）子项目作为第一层，
3、CCB 的组成人员（高项配车子）高层经理，项目经理，配置管理人，测试负责人，质量负责人
1、加快进度（赶工）的措施或方法（赶快用减改加） 1. 赶工 2. 快速跟进 3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。 4. 减小活动范围或降低活动要求。 5. 改进方法或技术，以提高生产效率。 6. 加强质量管理，及时发现问题， 减少返工， 从而缩短工期。
2、项目进度控制的内容：（ ） 1. 判断项目进度的当前状态。 2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 3. 判断项目进度是否已经发生变更。 4. 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
3、控制进度过程： - 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 - 确定应采取哪种具体纠正措施 - 修改计划，将纠正措施列入计划 - 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果 - 进度更新
1、项目成本估算的步骤：（构成计划算比例） 1. 识别并分析成本的构成科目； 2. 估算每一科目的成本计划； 3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本； 4. 协调各种成本之间的比例关系；
2、项目成本预算的步骤：（ ） - 计算出各进度活动所需要的成本； - 汇总得出工作包的成本； - 将各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本； - 将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本； - 在得到的项目成本的基础上，加上一定的不可预见费用(应急储备)，得到项目的成本基准(预算)。有时，还可额外再加管理储备
3、项目成本控制的步骤：（ ） 1. 对造成成本基准变更的因素施加影响 2. 确保所有变更请求都得到及时处理 3. 当变更发生时，管理这些变更 4. 确保成本支出不超过批准的资金限额，阶段性与总额都不超； 5. 监督成本绩效，找出与成本基准的偏差； 6. 对照资金支出，监督工作绩效 7. 防止出现未经批准的变更； 8. 设法把成本超支控制在可接受范围内
1、质量管理的部分理论 TQM 全面质量：（四全，远方成果） - 全员参与 - 全面方法 - 全过程 - 全面结果；
全面质量管理的四要素：结构，技术，人员，变革推动者。
现代质量管理思想有： - 反对镀金，第一次就把事情做对，质量是免费的(克劳斯比 零缺陷源于预防)， - 质量是适合使用(朱兰)和达到目标， - 质量需要持续改进， - 质量是管理层的责任， - 质量管理在于过程， - 将感恩和爱充入其内(秋山利辉)， - 质量七工具(戴明)， - 质量与等级的关系(朱兰) - 朱兰理论：（娘子高）——“质量规划、质量控制、质量提高”的质量三元论，三部曲；
2、质量管理重点工作 - 要制定出切实可行的质量管理计划 - 应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作 - 对软件开发的过程实施质量保证或审计 - 加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审 - 注重测试工作，应安排相对独立的测试人员 - 对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品的质量 - 做好版本控制，加强配置管理
3、质量管理的实施步骤（提升质量）： - 强有力的领导(制定公司质量管理方针、选择质量标准或制定质量要求、制定质量控制流程、提出质量保证所采取的方法和技术或工具、提供相应的资源) - 建立组织级项目管理体系 - 建立组织级质量管理体系 - 建立项目级激励制度 - 理解质量成本 - 提高项目文档质量 - 发展和遵从成熟度模型
4、质量管理流程(四个环节)： - 确立质量标准体系 - 对项目实施进行质量监控 - 将实际与标准对照 - 纠偏纠错
5、质量保证人员在整个项目中应该完成的工作有哪些？ - 1)计划阶段制定质量管理计划 - 2)按计划实施质量检查 - 3)根据检查的结果分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。 - 4)定期发送质量报告给干系人 - 5)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
QA的职责包括： - 过程指导、 - 过程评审、 - 产品审计、 - 过程改进、 - 过程度量。
QA的角色： - 导师的角色 - 警察的角色。 - 医生的角色
团队建设的 5 个阶段（车震龟先死） - 形成期、 - 震荡期、 - 正规期、 - 表现期、 - 结束期
优秀项目团队的特征（标志公平律信） - 标——1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献， - 志——2）团队的组织结构清晰，岗位明确， - 公——3）有成文的工作流程和方法，流程简明有效， - 平——4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，赏罚分明。 - 律——5）共同制定并遵守的组织纪律， - 信——6）相互信任，协同工作，善于总结和学习。
需求层次理论（马斯洛需求理论）（李安会重现） - 生理的需求、 - 安全的需求、 - 社会交往的需求、 - 尊重的需求、 - 自我实现的需求
15、 人力资源管理计划的内容： 1） 角色和职责的分配，即项目的角色和职责必须落实到合适的项目干系人员； 2） 项目的组织结构图； 3） 人员配备管理计划，如招聘人员的时间与计划，人力资源释放的时机，项目成员培训数量、奖励计划、遵守约定、组织影响等等。
16、 人力资源配置管理计划的内容： （建表试训讲安规） 1） 组建项目团队：项目管理团队要做好项目成员招聘的相关计划和准备方案； 2） 时间表：招募工作的开始时间，项目团队成员（个人的或者集体）的工作时间安排。 3） 人力资源释放安排：确定项目团队成员遣散的时间和方法。 4） 培训需求：针对项目成员所不具备必需的技能，制定培训计划。 5） 表彰和奖励：针对项目期望目标，制定明确的奖励标准和完善的奖惩系统。 6） 安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制定的政策和规定，并列入人员管理计划和风险清单。 7） 遵守的规定：制定并遵守相关规定，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。
17、团队成员转移流程的步骤： （团队触礁确认转移，条件是通知表彰所有人） 1） 项目人力资源管理计划中描述中的人员转移条件已经触发。 2） 项目团队成员所承担的任务已经完成，提交了经过确认的可交付物并已经完成交接。 3） 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作交接已经完成。 4） 项目经理签发项目团队成员的转移确认文件。 5） 项目经理签发项目团队成员的绩效考核条件。 6） 项目经理通知所有相关的干系人。 7） 若是项目收尾全体项目成员结束工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目成绩，团队业务，总结项目的经验教训。
高效会议：（定期揭发，发誓归总记账） 定——1）事先制定一个例会制度， 期——2）放弃可开可不开的会议， 揭——3）明确会议的目的和期望结果， 发——4）发布会议通知， 发——5）在会议前将会议资料发给参会人员， 誓——6）可以借助视频设备， 归——7）明确会议规则， 总——8）会议后要总结，提炼结论， 记——9）会议要有纪要， 帐——10）做好会议的后勤保障。
沟通五个原则：（早接住别生）1）尽早沟通，2）采用对方能接受的沟通风格，3）主动沟通，4）内外有别，5）沟通的升级原则。
18、 风险管理计划的内容： 1） 方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。 2） 角色与职责。确定参与风险管理计划中的领导、成员的角色分配，并明确其职责。 3） 预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。 4） 计时法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进 度计划的风险管理活动。 5） 风险分类。 6） 风险概率和影响的定义。 7） 概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。 8） 对利害关系者承受度进行修订，以适用于具体项目。 9） 汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。 10） 跟踪。说明如何记录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求，以及满足经验教训总结过程的需要。 19、 风险识别的内容： 1） 识别并确定项目有哪些潜在风险； 2） 识别产生这些风险的主要因素； 3） 识别项目风险可能引起的后果；
验收文档：（终验报告介绍猥琐品质）——项目终验报告、项目介绍、系统维护手册、系统说明手册、软硬件产品说明书、质量保证书。（1 报告 1 介绍 2 手册 2 本书）
20、 采购管理计划的内容： 1） 标准的采购文件；确定用于采购或合同工作说 明书的形式和格式； 2） 采用的合同类型；是否采用独立估算作为评估 标准，确定进行独立估算的人员及时机； 3） 协调调度项目的执行组织中的采购、合同或者 发包部门的相关工作；协调采购与项目的其他 方面，例如确定进度与绩效报告； 4） 进行“自制，外购”决策，并与活动资源估算 过程、制订进度计划过程联系起来； 5） 确定通过资格预审的卖方；管理合同和评估卖 方的衡量指标； 6） 管理多个供应商；处理从卖方购买产品所需的 提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订 过程； 7） 对计划的采购可能造成影响的任何约束和假定； 8） 确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排， 并与进度制订过程、进度控制过程相协调； 9） 确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的 风险； 10） 为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分 解结构； 21、 合同的内容： 1） 当事人的名称和项目的名称；项目的质量要求； 2） 项目建设的计划、进度、期限、地点和实施方 式； 3） 技术情报和资料的保密；技术成果的归属； 4） 风险责任的承担；解决争议的方法； 5） 验收的标准和方法； 6） 价款、报酬及其支付方式；违约金或损失赔偿 的计算方法； 7） 名词术语解释； 22、 合同管理的内容： （倩女变暗） 1） 合同签订管理
2） 合同履行管理； 3） 合同变更管理； 4） 合同档案管理； 23、 项目索赔流程的步骤： 提出索赔要求→提交索赔资料→索赔答复→索赔 认可→提交索赔报告（或者 处理索赔分歧→提请 仲裁或提起诉讼）（28 天） 24、 项目外包的目的： 1） 降低成本、转移风险； 2） 取得额外时间和专业知识； 3） 改善服务、改善品质、专注于核心服务； 4） 发挥核心竞争力； 25、 自主开发与项目外包的优缺点： 1） 自主开发的优点是充分了解项目需求，容易与 现有系统集成，缺点是成本过高，质量过低， 时间过长，开发人员数量不足； 2） 部分外包的优点容易了解项目需求，易于与现 有系统集成，缺点是外包商不合格，交付不及 时，产品服务不合格； 3） 外包的优点是快速获得，产品性能稳定，缺点 是系统不易集成； 26、 招标中投标活动的内容： 1） 收集招标信息； 2） 索取并填报资格审核文件，并购买投标文件； 3） 提出问题或参加答疑会议； 4） 编制、提交投标文件； 5） 参加开标会议，讲解投标文件； 6） 回应质疑并提交补充材料； 7） 如果中标，则签订合同； 27、 项目收尾的内容： 1） 项目收尾包括合同收尾和管理收尾；合同收尾 是对外收尾，履行合同条款后，关闭合同；管 理收尾是对内收尾，又叫行政收尾，包括项目 的后评价，总结经验教训和更新组织过程资产； 2） 项目收尾的内容包括：项目验收、项目总结、 项目评估和项目审计；项目验收包括项目产品、 文档和已经完成的可交付成果；项目总结包括 检查团队成员的责任履行，项目经验教训的总 结记录；项目评估是对项目工作的客观评价， 并对团队成员形成绩效结论；项目审计是项目 管理部门与财务部门共同进行，审计项目的财 务支出和收入，并对不合理的情况进行分析， 以改进项目管理。 28、 项目收尾验收的步骤： 系统测试→系统试运行→系统文档验收→验收项 目终验报告 29、 项目验收文档的内容： （双手拿双书介绍终验报告） 信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产 品说明书、质量保证书、系统集成项目介绍、系统 集成项目终验报告 ### 配置
配置管理（3E 审计）：（妓女笑）——经济审计、效率审计、效果审计。
30、 配置管理的内容： （技师变态神经） 1） 制定项目配置管理计划， 2） 确定配置标识规则， 3） 实施变更措施， 4） 报告配置状态， 5） 进行配置审核， 6） 进行版本管理和发行管理。 31、 配置管理计划的内容： （组织资源认时机、识表计划控审批） 1） 建立并维护配置管理的组织方针；确定配置管 理所需要的资源和软硬件资源； 2） 确定配置管理的项目干系人及相关责任，并确 定其介入时机；并制定培训计划； 3） 制定识别配置项的准则和配置项管理表； 4） 制定基线计划和配置备份计划； 5） 制定变更控制流程和审批计划； 32、 配置管理中配置项的内容： （境义设、码试维） 信息系统中的文档和软件在开发、运行、维护 的过程中会得到许多阶段性成果，并且每个文档、 软件在开发和运行过程中还需要用到多种工具、软 件或配置。所有这些信息项都是配置管理的对象， 称为配置项。分六类： 1） 环境类：软件开发、运行环境，编译器、操作 系统、各种软件、系统、开发管理工具； 2） 定义类：需求分析和系统定义阶段的各种开发、 设计说明书、计划或准则； 3） 设计类：设计阶段的各种设计、规格说明书、 计划或手册； 4） 编码类：编码及单元测试结束后的各种源代码、用例、数据或测试结果； 5） 测试类：系统测试完成后的各种用例、结果、手册； 6） 维护类：维护阶段需要变更的软件配置项； 33、 典型的配置项内容： （速记可用源文档） 运行软件所需的各种数据、项目计划书、可执行代 码、测试用例、源代码、需求文档、设计文档 34、 配置项的版本控制流程： （食桶鸡、只记喝） 1） 识别配置项，为配置项建立唯一标识； 2） 建立配置管理系统； 3） 创建并发行基线； 4） 跟踪变更和控制变更； 5） 建立配置管理记录； 6） 实施配置审核； 35、 配置库的类别： （开/泰、守/住、长/今） 1） 开/泰——开发库（动态库，随时修改修改。） 2） 守/住——受控库（主库或系统库，管理基线和 变更，二次开发，不能随意修改。） 3） 长/今——产品库（静态库，最终产品存入库内， 原则上不能修改。）
软件开发文档指南 14 个文档口诀 （一卷宗两计划两手册四报告五说书，卷宗/开/始/用/作/研/析/报/告，需求想要哭） 卷宗——模块开发卷宗（管理人员） 开——开发计划（管理人员） 始——测试计划（开发人员） 用——用户手册（用户） 作——操作手册（用户） 研——可行性研究报告（管理人员） 习——测试分析报告（维护人员） 报——开发进度月报（管理人员） 告——进度总结报告（管理人员） 需——需求设计说明书（开发人员） 求——数据要求说明书（开发人员） 想——详细设计说明书（开发人员） 要——概要设计说明书（开发人员） 哭——数据库设计说明书（开发人员） 软件产品的六个质量特性（功靠用效维移） 功能——功能性 靠——可靠性 用——可用性 小——效率 护——可维护性 翼——可移植性
软件产品六个质量特性中的 21 个子特性 （是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T） 功能靠用小护翼和 533244 来记。 - 5 功能性（是准用一安）——适合性、准确性、互用性、依从性、安全性 - 3 可靠性（错会成）——容错性、易恢复性、成熟性 - 3 可用性（学姐操）——易学性、易理解性、易操作性 - 2 效率（石源）——时间特性、资源特性 - 4 可维护性（试改定分）——可测试性、可修改性、稳定性、易分析性 - 4 可移植性（应装一T）——适应性、易安装性、一致性、可替换性
软件产品使用质量的属性：（俺有生意） - 安全性、 - 有效性、 - 生产率、 - 满意度
软件工程过程管理的描述过程：（起义即使双屏剑） - 启动、 - 范围定义、 - 项目计划、 - 项目实施、 - 评审和评价、 - 软件工程量度
战略管理的主要活动：（子侄姑） * 战略制定 * 战略实施 * 战略评价
战略制定的五个步骤：（分离择姑配）战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配
PEST 宏观环境分析：（震惊社稷） - PEST 即政治（Political）、 经济（Economic）、 社会（Social）、科技（Technological），这些是企业的外部环境。
安全策略“七定”：（案/岗/位/标/制/程/员） 定方案，定岗，定位，定目标，定制度，定工作流程，定员。
网络安全保护等级（主席爱接访）（自、审、安、化、验） 用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级 - 1 用户自主 - 中小企业 - 损害公民、法人 - 2 系统审计 - 有影响力的民营企业 - 严重损害公民‘法人，损害社会秩序和公共利益 - 3 安全标记 - 地方国企 - 严重损害社会秩序、公共利益 ，损害国家安全 - 4 结构化 - 中央国企 - 特别严重损害社会秩序和公共利益，严重损害国家安全 - 5 访问验证 - 军队 - 特别严重损害国家安全