信息系统项目管理师考试案例简答题汇总
项目整体管理
- 项目章程的内容
(1) 项目目的或批准项目的原因。
(2) 可测量的项目目标和相关的成功标准。
(3) 项目的总体要求。
(4) 概括性的项目描述。
(5) 项目的主要风险。
(6) 总体里程碑进度计划。
(7) 总体预算。
(8) 项目审批要求(标准评价 项目成功标准,由谁来签署项目结束)。
(9) 委派的项目经理及其职责和职权。
(10) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
- 项目变更管理的原则
变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容。
(1) 基准管理:基准是变更的依据。
(2) 变更控制流程化。
(3) 明确组织分工:至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
(4) 评估变更的可能影响。
(5) 妥善保存变更产生的相关文档。
- 制定项目管理计划的输入包括哪些
(1) 项目章程
(2) 其他过程的输出结果
(3) 事业环境因素
(4) 组织过程资产
- 在项目变更中项目经理的作用
(1) 受理变更申请
(2) 参与评估变更对项目影响
(3) 参与制定变更应对方案
(4) 将要求与技术要求转化为资源要求
(5) 组织CCB进行变更决策
- 变更管理的主要工作程序
(1) .提出与接受变更申请【项目经理】或者【配置管理员】初审
(2) .对变更的初审
(3) .变更方案论证
(4) .项目管理委员会审查
(5) .发出变更通知并组织实施
(6) .变更实施的监控【项目经理】 【管理委员会】或者【监理单位】
(7) .变更效果的评估变更评估
(8) .判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
- 在整个项目变更控制各过程,需要实现的目标有哪些
(1) 建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更,并估计这些变更的价值与有效性。
(2) 通过考虑每一项变更的影响,不断地确认与改进项目的机会。
(3) 为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知项目干系人的机制。
- 变更的决策机构的组成和职责
决策机构:项目控制委员会(CCB Change Control Board)或配置控制委员会(CCB), CCB由项目所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员。
CCB是决策机构,不是作业机构;通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更,但不提出变更方案。
项目范围管理
- 请指出要将整个项目分解为工作包,需要开展哪些主要活动?
(1) 识别和分析可交付成果及相关工作
(2) 确定WBS的结构和编排方法
(3) 自上而下逐层细化分解
(4) 为WBS组件制定和分配标识编码
(5) 核实可交付成果分解的程度是否恰当
- 规划范围管理的输入
(1) 项目管理计划
(2) 项目章程
(3) 事业环境因素
(4) 组织过程资产
- 项目范围(需求)变更流程
(1) 由客户或项目组提出变更申请。
(2) 项目经理应对需求变更产生的影响进行评估。
(3) 提交CCB进行审批。
(4) CCB审批通过后,安排相应人员实施变更。
(5) 对变更过程要进行记录。
(6) 对变更的结果要进行验证。
(7) 相关干系人要对变更的结果进行确认。
(8) 对变更的结果进行归档。
- 项目范围管理主要需要做哪些工作。
(1) 明确项目边界,即明确哪些工作是包括在项目范围之内的,哪些工作是不包括在项目范围之内的。
(2) 对项目执行工作进行监控,确保所有该做的工作都做了,而且没有多做。
(3) 防止项目范围发生蔓延。
- 需求管理计划主要包括以下内容。
(1) 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
(2) 需求管理需要使用的资源。
(3) 培训计划。
(4) 项目干系人参与需求管理的策略。
(5) 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
(6) 确定需求跟踪矩阵结构。
(7) 配置管理活动。
- 需求分类
(1) 业务需求:整个组织的高层级需要。
(2) 干系人需求:干系人群体的需要
(3) 解决方案需求:项目产品、服务和成果必须具备的特性、功能和特征;也分为功能和非功能需求。
(4) 过渡需求:从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力。
(5) 项目需求:项目需要满足的行动、过程或其他条件。
(6) 质量要求:可分为基本需求、期望需求和意外需求。
- 通常情况需求可以分为不同的种类,其中包括哪些。
(1) 业务需求:整个组织的高层级需要
(2) 干系人需求:是指干系人或干系人群体的需要。
(3) 解决方案需求:是为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
(4) 过渡需求:从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力,例如,数据转换和培训需求。
(5) 项目需求:项目需要满足的行动、过程或其他条件。
(6) 质量需求:用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
- 需求跟踪的内容包括以下几个方面。
(1) 业务需求、机会、目的和目标。
(2) 项目目标。
(3) 项目范围(WBS可交付成果)。
(4) 产品设计。
(5) 产品开发。
(6) 测试策略和测试场景。
(7) 高层级需求到详细需求。
- 范围说明书的内容
(1) 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征。
(2) 验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件,以及验收的过程。
(3) 可交付成果。
(4) 项目的除外责任。识别出什么是被排除在项目之外的。
(5) 制约因素。例如强制性进度里程碑。
(6) 假设条件。不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。
- 范围说明书的作用
(1) 确定范围。项目范围说明书描述了可交付成果和所要完成的工作。
(2) 沟通基础。项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
(3) 规划和控制依据。
(4) 变更基础。项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
(5) 规划基础。
- 创建WBS在分解的过程中,应该注意以下8个方面。
(1) WBS必须是面向可交付成果的。
(2) WBS必须符合项目的范围。:100%原则
(3) WBS的底层应该支持计划和控制。
(4) WBS中的元素有且仅有一个负责人。
(5) WBS应控制在4-6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属。
(6) WBS应包括项目管理工作和分包出去的工作。
(7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。
(8) WBS并非是一成不变的。滚动分解原则。
- WBS的目的和用途主要体现在以下8个方面。
(1) 明确和准确说明项目范围。
(2) 清楚地定义项目的边界,并得到项目干系人一致认可。
(3) 可以确定完成项目所需资源。
(4) 提高资源估算准确性。
(5) 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础。
(6) 将项目工作和项目的财务账目联系起来。
(7) 确定工作内容和工作顺序,有助于分解工作任务。
(8) 有助于防止需求蔓延。
- 确认范围的一般步骤
(1) 确定需要进行范围确认的时间。
(2) 识别范围确认需要哪些投入。
(3) 确定范围正式被接受的标准和要素。
(4) 确定范围确认会议的组织步骤。
(5) 组织范围确认会议。
- 范围变更的原因
(1) 造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化,
(2) 项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏。
(3) 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
(4) 项目执行组织本身发生变化。
(5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
- 范围变更控制的主要工作
(1) 影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展。
(2) 判断范围变更是否已经发生。
(3) 范围变更发生时管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
- 确认范围与质量控制不同之处:
•确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受;质量控制强调可交付成果的正确性,并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。
•质量控制一般在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行,而质量控制并不一定在阶段末进行。
•质量控制属内部检查,由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收
•从检查的详细程度来说,核实产品、确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程。
项目进度管理
- 缩短活动工期的方法有哪些
(1) 赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期。
(2) 快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度。
(3) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
(4) 减小活动范围或降低活动要求。
(5) 改进方法或技术,以提高生产效率。
(6) 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。
- 进度控制应该关注哪些内容
(1) 判断项目进度的当前状态。
(2) 对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展。
(3) 判断项目进度是否已经发生变更。
(4) 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
- 制定项目计划的步骤
(1) 项目描述
(2) 项目分解与活动界定
(3) 工作描述
(4) 项目组织和工作责任分配
(5) 工作排序
(6) 计算工作量
(7) 估算工作持续时间
(8) 制网络图
(9) 进度安排
- 常见的活动之间的依赖关系有哪些?
(1) 强制性依赖关系
(2) 选择性依赖关系
(3) 内部依赖关系
(4) 外部性依赖关系
前导图法
(1) 结束-开始FS关系
(2) 结束-结束FF关系
(3) 开始-开始SS关系
(4) 开始-结束SF关系
- 箭线图的三个基本原则
(1) 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号。
(2) 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大。
(3) 流入(流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(或紧前活动)。
项目成本管理
- 成本估算的主要步骤是什么?
(1) 识别并分析成本的构成科目。
(2) 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。
(3) 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
- 发生成本失控的原因主要有哪些?
(1) 对工程项目认识不足。
(2) 组织制度不健全。
(3) 方法问题
(4) 技术的制约。
(5) 需求管理不当。
项目质量管理
- 质量成本
(1) 一致性成本:用于防止失败的费用;
预防成本:生产合格产品;如培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间
评价成本:评定质量;如测试、破坏性测试导致的损失、检查
(2)非一致性成本:用于处理失败的费用
内部失败成本:产品交付前,项目内部发现的质量问题;
外部失败成本:产品交付后,客户发现的质量问题;
- 请简述ISO 9000质量管理的原则。
(1) 以顾客为中心
(2) 领导作用
(3) 全员参与
(4) 过程方法
(5) 管理的系统方法
(6) 持续改进
(7) 基于事实的决策方法
(8) 与供方互利的关系
- 全面质量管理核心特征
(1) 全员参加的质量管理
(2) 全过程的质量管理
(3) 全面方法的质量管理
(4) 全面结果的质量管理
- 规划质量管理的输出
(1) 质量管理计划
(2) 过程改进计划
(3) 质量测量指标
(4) 质量核对单
(5) 项目文件更新
- 质量审计的目标
(1) 识别全部正在实施的良好及最佳实践。
(2) 识别全部违规做法、差距及不足。
(3) 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
(4) 积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。
(5) 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
- 新老七质量管理工具
新七工具:亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
老七工具:因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
项目人力资源管理
- 管理者的权力来源种类及其特点?
(1) 职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。
(2) 惩罚权力,惩罚权力很有力,但会对团队气氛造成破坏,应谨慎使用,切勿滥用。
(3) 奖励权力,给予下属奖励的能力。
(4) 专家权力,来源于个人的专业技能。
(5) 参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
- 马斯洛需求层次每层特点及应对措施?
(1) 生理需求 :对衣食住行等需求。
(2) 安全需求:对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
(3) 社会交往的需求:对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
(4) 受尊重的需求:自尊心和荣誉感。
(5) 自我实现的需求:实现自己的潜力,发挥个人能力到最大。
- 冲突管理的常见解决方法?
(1) 撤退/回避:双方在解决问题上都不积极,也不想合作。
(2) 缓和/包容:强调一致、淡化分歧
(3) 妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突,妥协是双方面的包容,包容是单方面的妥协
(4) 强迫/命令:以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点。赢-输。
(5) 合作/解决问题。冲突双方最理想的结果。
- 对项目经理的领导和管理能力的理解
1、 领导者的工作主要涉及三方面:
(1) 确定方向,描绘愿景,制定战略。
(2) 统一思想, 协调人员,凝聚力量来实现愿景。
(3) 激励和鼓舞。
2、 管理者被组织赋予职位和权力,负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
3、 项目经理具有领导者和管理者的双重身份。
- 请简述项目人力资源管理计划的内容和主要的输入输出。
人力资源管理计划的内容:确定项目组的角色及职责,确定项目的组织结构图以明确汇报关系,制订人员配备管理计划。
规划人力资品管理过程:
(1) 输入:项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产。
(2) 输出:人力资源管理计划
- 采用虚拟团队形式的利与弊。
利:
(1) 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
(2) 为项目团队增加特殊技能。
(3) 将在家办公的员工纳入团队。
(4) 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
(5) 将行动不便者或残疾人纳入团队。
(6) 执行因差旅费用过高而被否决的项目。
弊:
(1) 可能产生误解;
(2) 有孤立感;
(3) 知识和经验难以分享;
(4) 增加通信成本。
- 团队的发展一般包括哪几个阶段。
(1) 形成阶段,相互认识并了解,开始形成共同目标。
(2) 震荡阶段,个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。
(3) 规范阶段,开始协同工作,开始相互信任,项目经理能够得到认可。
(4) 发挥阶段,配合默契和信任加强,高效地解决问题。集体荣誉感会非常强,
(5) 解散阶段,所有工作完成后,项目结束,团队解散。
- 项目经理应该具备的知识与能力
(1) 丰富的项目管理知识
(2) 管理知识与领导能力
(3) 理解项目环境
(4) 处理人际关系的技能
- 团队管理的方法
(1) 观察和交谈
(2) 项目绩效评估
(3) 问题清单
(4) 人际关系技能
- 建设项目团队的目标包括(但不限于):
(1) 提高团队成员的知识和技能,以提高成员交付能力,并降低成本、缩短工期和提高质量。
(2) 提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
(3) 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,以便:
① 提高个人和团队生产率,促进团队合作;
② 促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。
项目沟通+干系人管理
- 项目干系人管理的好处
(1) 将会赢得更多的资源,获得更多干系人的支持。
(2) 快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解
(3) 能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和制订相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰。
- 管理干系人参与包括的活动
(1) 调动干系人适时参与项目, 以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
(2) 通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。
(3) 处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。
(4) 澄清和解决已经识别出的问题。
项目风险管理
- 风险管理计划可包括以下内容
(1) 方法论
(2) 角色与职责
(3) 预算
(4) 时间安排
(5) 风险类别
(6) 风险概率和影响的定义
(7) 概率和影响矩阵
(8) 修改干系人承受度
(9) 报告格式
(10) 跟踪,记录风险管理活动的各个方面。
- 风险识别的工具与技术
(1) 文档审查,查计划间的一致性及项目需求和假设条件的符合程度;
(2) 信息收集技术,头脑风暴(集思广益)、德尔法技术(匿名、多轮趋同、减少个人影响)、访谈(专家)、根本原因识别(调查)
(3) 核对表分析,来源历史资料;迅速简单,但不可能包罗万象
(4) 假设分析
(5) 图解技术,因果图、系统或过程流程图、影响图
(6) SWOT
(7) 专家判断
- 识别风险的成果一般包括
(1) 已识别风险清单
(2) 潜在应对措施清单
(3) 风险根本原因
(4) 风险类别更新
- 消极风险或威胁的应对策略
(1) 回避,以排除风险或条件,或者保护项目目标,消除风险;措施是改变计划
(2) 转移,风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上;措施买保险、履约保证书等
(3) 减轻,减低发生的概率和影响;措施多测试、原型法、考查供应商、冗余等
(4) 接受,不采取任何措施;
- 积极风险或机会的应对策略
(1) 开拓,确保机会得以实现
(2) 分享,合作,利益共享
(3) 提高,提高积极风险发生的概率和影响
(4) 接受,不采取任何措施
- 按风险的可预测性划分
(1) 已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的,而且其后果亦可预见的风险。项目管理中已知风险的例子有:项目目标不明确,过分乐观的进度计划,设计或施工变更,材料价格波动等。
(2) 可预测风险就是根据经验,可以预见其发生,但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有:业主不能及时审查批准,分包商不能及时交工,施工机械出现故障,不可预见的地质条件等。
(3) 不可预测风险就是有可能发生,但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。
项目采购管理
- 采购管理的主要步骤
(1) 需求确认与采购计划制订
(2) 供应商搜寻与分析
(3) 定价
(4) 拟定并发出订单
(5) 订单的跟踪和跟催:
(6) 验货和收货
(7) 开票和支付货款
(8) 记录管理
- 请简述采购货物入库的三个条件。
(1) 对采购设备进行检验,验收合格的填写《进货检验记录》;
(2) 库房核对采购设备对应项目准确无误;
(3) 供应商提供的运货单或到货证明。
- 建立供应商战略合作伙伴关系的意义
(1) 可以缩短供应商的供应周期,提高供应灵活性。
(2) 可以降低库存水平,降低管理费用、加快资金周转。
(3) 提高采购设备的质量。
(4) 可以加强与供应商沟通,改善订单的处理过程,提高设备需求的准确度。
(5) 可以共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速度,缩短产品开发周期。
(6) 可以与供应商共享管理经验,提高企业整体管理水平。
- 采购合同必备条款
(1) 商品名称
(2) 质量条款
(3) 数量和计量单位.
(4) 商品的价格
(5) 交货的期限、地点和方式。
(6) 产品的包装标准和包装物的供应与回收。
(7) 商品的验收方法。
(8) 违约责任。
(9) 结算方式。
- 询价比价管理
(1) 入列采购询价比价的条件
(2) 不列入采购询价比价的采购
(3) 询价比价操作流程
- 采购谈判一般分为5个阶段。
(1) 双方互做介绍,商议谈判议程和程序规则。
(2) 探讨谈判所涉及的范围。
(3) 要谈判成功,双方需要达成一致意见的共同目标。
(4) 双方需要确定并解决阻碍谈判达成共同目标的分歧。
(5) 达成协议,谈判结束。
- 采购不合格控制
(1) 不合格品识别,不符合采购合同规定的要求、规格、标准。
(2) 经进货验证确定为不合格的产品处理包括退货、调换、降级改作他用
(3) 进货验证的不合格品,由验货人进行“不合格”标识。
其他
- 配置管理计划的主要内容
(1) 配置管理活动,覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付。
(2) 实施这些活动的规范和流程。
(3) 实施这些活动的进度安排。
(4) 负责实施这些活动的人员或组织, 以及他们和其他组织的关系。
- 配置标识的基本步骤
(1) 识别需要受控的配置项。
(2) 为每个配置项指定唯一性的标识号。
(3) 定义每个配置项的重要特征。
(4) 确定每个配置项的所有者及其责任。
(5) 确定配置项进入配置管理的时间和条件。
(6) 建立和控制基线。
(7) 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
- 配置控制流程
(1) 变更申请
(2) 变更评估,CCB负责组织
(3) 通告评估结果,CCB通知
(4) 变更实施,项目经理组织
(5) 变更验证与确认,项目经理组织
(6) 变更的发布,配置管理员CMO
(7) 基于配置库的变更控制
- 日常配置管理活动
(1) 制定配置管理计划
(2) 配置标识
(3) 配置控制
(4) 配置状态报告
(5) 配置审计
(6) 发布管理与交付
- 发布管理和交付活动的主要任务
(1) 存储:确保存储配置项的完整性
(2) 复制:用拷贝方式制造软件的阶段
(3) 打包:按批准的规程字辈交付的介质
(4) 交付:按合同中的规定交付产品或服务
(5) 重建:应能重建软件环境。
- 软件升级过程中的配置库变更控制流程
(1) 将待升级的基线从产品库中取出,放入受控库。
(2) 程序员将欲修改的代码从受控库中检出(check out), 放入自己的开发库中进行修改。
(3) 程序员将开发库中修改好的代码段检入(check in)受控库。
(4) 软件产品的升级修改工作全部完成后, 将受控库中的新基线存入产品库中。
- 对于软件和信息系统集成项目来说,项目收尾时一般提交的文件包括哪些类?
(1) 项目的系统需求、设计文档。
(2) 项目的验收报告(或相关测试文档)。
(3) 信息系统说明书(手册)。
(4) 信息系统维护手册。
(5) 软硬件产品说明书、质量保证书等。
(6) 培训手册。
- 绩效报告的内容包括
(1) 对过去绩效的分析。
(2) 项目预测分析,包括时间与成本。
(3) 风险和问题的当前状态。
(4) 本报告期完成的工作。
(5) 下个报告期需要完成的工作。
(6) 本报告期被批准的变更的汇总。
(7) 需要审查和讨论的其他相关信息。
- 请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。
(1) 项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中,以达到项目的目标和要求。
(2) 项目集管理是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。
(3) 项目组合管理是将项目、项目集,以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理,以保证满足组织的战略性的业务目标。
- 项目组合治理管理包括哪些管理过程。
(1) 定义项目组合
(2) 优化项目组合
(3) 批准项目组合
(4) 执行项目组合
(5) 监督项目组合
- 双密钥证书的生成过程
(1) 用户使用客户端产生签名密钥对。
(2) 用户的签名私钥保存在客户端。
(3) 用户将签名密钥对的公钥传送给CA中心。
(4) CA中心为用户的公钥签名,产生签名证书。
(5) CA中心将签名证书传回客户端进行保存。
(6) KMC(密钥管理中心)为用户生成加密密钥对。
(7) 在 KMC中备份加密密钥以备以后进行密钥恢复。
(8) CA中心为加密密钥对生成加密证书。
(9) CA中心将用户的加密私钥和加密证书打包成标准格式PKCS#12。
(10) 将打包后的文件传回客户端。
(11) 用户的客户端装入加密公钥证书和加密私钥。